Führen in Teilzeit in den obersten Bundesbehörden

Best Practice Beispiel: Bundesfinanzministerium

Öffentlicher Dienst des Bundes

Role Model Juliane Haupt, Referatsleiterin in Teilzeit

Führen in Teilzeit in den obersten Bundesbehörden – Daten und Fakten

Als Dienststellen des Bundes sind die obersten Bundesbehörden nach dem Bundesgleichstellungsgesetz allen Beschäftigten gegenüber verpflichtet, Arbeitszeiten und sonstige Rahmenbedingungen anzubieten, die Beschäftigten die Vereinbarkeit von Familie oder Pflege mit der Berufstätigkeit erleichtern. Eine mögliche Form ist die Teilzeitbeschäftigung. Wie eine Befragung des Harriet Taylor Mill-Instituts (HTMI) im Auftrag des Bundesfamilienministeriums ergab, setzen alle obersten Bundesbehörden das um und bieten Teilzeitarbeitsmodelle und Modelle zum Führen in Teilzeit tatsächlich auch an.

18 Prozent der Beschäftigten der obersten Bundesbehörden arbeiten in Teilzeit (Gleichstellungsindex 2023). Der Frauenanteil unter den Teilzeitbeschäftigten liegt bei 80 Prozent. Der hohe Frauenanteil bei den Teilzeitbeschäftigten dürfte zu den niedrigen Frauenanteilen an Führungspositionen beitragen. 20 Prozent der Beschäftigten im höheren Dienst arbeiten in Teilzeit. Von den weiblichen Beschäftigten im höheren Dienst gingen 31 Prozent einer Teilzeitbeschäftigung nach, bei den männlichen Beschäftigten waren es hingegen nur zehn Prozent. Mit einem Anteil von 75 Prozent übten hier erheblich mehr Frauen als Männer ihre Beschäftigung in Teilzeit aus.

Je höher die Führungsebene desto weniger Teilzeitführungskräfte

Von den Beschäftigten in Führungspositionen ab Ebene der Referatsleitungen gehen gerade einmal elf Prozent einer Teilzeitbeschäftigung nach. Davon sind es mit 75 Prozent mehrheitlich Frauen, die eine Führungsposition in Teilzeit ausüben. Während sich 19 Prozent der Frauen in Führungspositionen in Teilzeit befinden, liegt der entsprechende Männeranteil bei nur fünf Prozent. Im höheren Dienst nimmt der Frauenanteil in Teilzeit bei hierarchischem Aufstieg deutlich ab. Auf Ebene der Referatsleitungen sind es noch 22 Prozent Frauen (Männer: fünf Prozent), auf Ebene der Unterabteilungsleitungen hingegen nur noch sieben Prozent Frauen (Männer: drei Prozent), die einer Teilzeitbeschäftigung nachgehen. In der darüberliegenden Führungsebene der Abteilungsleitungen einschließlich Direktorinnen und Direktoren befinden sich weder Frauen noch Männer in Teilzeit. Sechs Prozent der beamteten Staatssekretärinnen sind in Teilzeit beschäftigt, wohingegen alle beamteten Staatssekretäre in Vollzeit arbeiten.

Teilzeitanteil bei Frauen in den obersten Bundesbehörden

Das Projekt Führen in Teilzeit in den obersten Bundesbehörden 

Die gleichberechtigte Teilhabe von Männern und Frauen an Führungspositionen im öffentlichen Dienst des Bundes ist ein uneingeschränktes Ziel der Bundesregierung. Um dieses Ziel bis zum 31. Dezember 2025 zu erreichen, hat das Bundesgleichstellungsministerium (BMFSFJ) im Rahmen des Plans FüPo 2025 das Projekt "Führen in Teilzeit in den obersten Bundesbehörden" gefördert. Die Hochschule für Wirtschaft und Recht (HWR) Berlin hat eine umfassende Bestandsaufnahme zum Führen in Teilzeit in den obersten Bundesbehörden vorgenommen, mit dem Ziel, einen praxisnaher Handlungsleitfaden zu entwickeln, wie Führen in Teilzeit in den obersten Bundesbehörden gelingt und im Sinne einer modernen geschlechtergerechten Verwaltung weiter ausgebaut werden kann. Unterstützt wird das Projekt auch von der Bundesfrauenvertretung des dbb beamtenbund und tarifunion.

Mehr Teilzeitführung für eine moderne geschlechtergerechte Verwaltung

Der Wunsch nach Teilzeitführung ist eng mit der aktuellen Lebensphase der Beschäftigten verbunden: Neben Vereinbarkeit von Familie, das heißt Kinderbetreuung und/oder Pflege, und der Berufstätigkeit gibt es noch andere Faktoren, wie beispielsweise die alters- oder gesundheitsbedingte Reduzierung der Arbeitszeit. Wenn Familienpflichten im Verlauf des Lebens abnehmen, können flexible Führungsmodelle zudem die Möglichkeit bieten, die Arbeitszeit wieder zu erhöhen. Dies unterstreicht die Bedeutung von anpassungsfähigen Arbeitszeitmodellen, die es Beschäftigten ermöglichen, ihre beruflichen Verpflichtungen an sich ändernde Lebensumstände anzupassen.

Es zeigt auch, wie der Bund als Arbeitgeber den individuellen Bedürfnissen seiner Beschäftigten begegnen kann, um ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeits- und Privatleben zu unterstützen und gleichzeitig Fachkräfte anzuziehen, zu halten und zu fördern. Eine solche Flexibilität wird nicht nur von Frauen, sondern auch von immer mehr männlichen Fachkräften und Nachwuchstalenten gewünscht. Teilzeitführung kann demnach auch als ein Instrument zur Förderung einer modernen Verwaltung betrachtet werden und als Antwort auf den demografischen Wandel sowie auf die damit verbundenen Herausforderungen bei der Gewinnung von Fachkräften dienen. Der Begleitung und Förderung gendergerechter Karriereentwicklung und dem Diversitätsmanagement kommt im öffentlichen Dienst des Bundes zunehmend große Bedeutung zu.

Modelle von Führen in Teilzeit in den obersten Bundesbehörden

Die Befragung des HTMI ergab, dass es ein sehr ausgeprägtes Interesse am Modell der gemeinsamen Tandemführung gibt. In der Alltagspraxis führt die große Mehrheit der Teilzeit arbeitenden Führungskräfte allerdings derzeit allein.

Berichte aus der Praxis

Die Hochschule für Wirtschaft und Recht (HWR) hat im Rahmen des Projektes qualitative Interviews geführt. Zum einen mit Teilzeitführungskräften aus verschiedenen obersten Bundesbehörden, die nach Ihren Erfahrungen und Best Practice Tipps befragt wurden. Zum anderen mit Gleichstellungsbeauftragten, Personalräten und zuständigen Personalverantwortlichen aus den Zentralabteilungen, die mit dem Thema Führen in Teilzeit befasst sind. Ausgewählte Interviews zum Nachlesen:

Andrea Meyer, Abteilungsleiterin Zentralabteilung

Bitte stellen Sie sich kurz vor.

Ich heiße Andrea Meyer und leite die Zentralabteilung im BMUV. Die Z ist unter anderem verantwortlich für Personalmanagement und -entwicklung, Haushalt, Organisation, IT, interne Kommunikation sowie Justiziariat und Beteiligungsverwaltung.

Durch welche Maßnahmen konnten Sie Führungskräfte in Teilzeit oder Führungstandems erfolgreich etablieren?

Im BMUV gab es schon länger Führungskräfte in Teilzeit und verschiedene Formen gemeinsamer Führung, aber kein Konzept oder Regeln dafür. Mit dem Personalrat hat die Z ein solches Konzept entwickelt, das erstmals die Möglichkeiten und Grenzen von Führen in Teilzeit – sowohl durch eine Einzelperson als auch im Team aus zwei Teilzeitkräften – beschreibt. Inzwischen haben wir einen Piloten für eine Teamführung von zwei Teilzeitkräften gestartet, der begleitend evaluiert wird.

Welche Vorüberlegungen und Bausteine helfen Ihnen bei der Planung und Umsetzung von Führungsstellen in Teilzeit sowie Führungstandems?

Der örtliche Personalrat hat mit Interviews und Fokusgruppen eine tolle Vorarbeit geleistet. Es gibt weiterhin eine konstruktive Zusammenarbeit mit GB und örtlichem PR zum laufenden Piloten und der begleitenden Evaluation. Ein offener und ehrlicher Austausch zur (Um-)Verteilung von Arbeitslasten in Einheiten, in denen es durch Teilzeit oder Teamführung zu Veränderungen kommt, ist meiner Einschätzung zentral und muss gelebt werden. Die betroffenen Kolleginnen und Kollegen im BMUV sind hier sehr unterstützend.

Wie unterstützen und fördern Sie Führungskräfte in Teilzeit oder Führungstandems?

Die Hausleitung kommuniziert die Unterstützung für verschiedene Arbeitszeit- und Führungsmodelle regelmäßig, der Pilot für Teamführung ist im Leitungsstab angesiedelt. Unsere sehr weitgehende Dienstvereinbarung "Raum-Zeit" bietet höchste Flexibilität bezüglich Arbeitsort und -zeit. Für Führungskräfte in Teilzeit machen wir Fortbildungsangebote zur Selbstorganisation und zur Selbstreflexion und bieten Coachings oder Beratung an. Im Kontext von Beurteilungen schulen wir die Beurteilerinnen und Beurteiler bezüglich eines möglichen Unconscious Bias gegenüber Teilzeitbeschäftigten. Zudem bietet uns das alle vier Jahre stattfindende Audit zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie, Pflege und individuelle Lebensgestaltung zusätzlich die Gelegenheit, die vorhandenen Instrumente zu evaluieren, weiter zu entwickeln und zu optimieren.

Welchen Tipp oder welchen Rat im Sinne von "Lessons Learned" können Sie weitergeben?

Offenheit, Transparenz und Klarheit helfen – wie eigentlich immer. So wie es vor-pandemisch viele Vorurteile zu Telearbeit oder Home-Office gab, gibt es auch weiterhin (unbewusste) Vorurteile zur Teilzeitbeschäftigung. Diesen müssen Dienststellen aktiv entgegentreten, bezüglich Beurteilung, aber auch bezüglich einer Haltung des "Haben wir noch nie gemacht". Persönlich habe ich die Erfahrung gemacht, dass Teilzeitkräfte häufig besser organisiert, strukturierter und fokussierter sind als Vollzeitbeschäftigte mit (theoretisch) unbegrenzter Kapazität.

Anne-Katrin Pfeiffer, Gleichstellungsbeauftragte

Bitte stellen Sie sich kurz vor.

Mein Name ist Anne-Katrin Pfeiffer, und ich bin seit Mai 2022 Gleichstellungsbeauftragte im BMZ. Zuvor habe ich zwei verschiedene Referate im BMZ in Teilzeit geführt, jeweils im Tandem mit einer anderen Teilzeitreferatsleiterin. Bereits als Referentin habe ich selbst in einem Referat gearbeitet, das von zwei Teilzeitführungskräften im Tandem geleitet wurde.

Wie können sich Gleichstellungsbeauftragte und Personalrat explizit in den Prozess einbringen?

Als Gleichstellungsbeauftragte wirke ich mit an der Ausschreibung von offenen Stellen, einschließlich Führungspositionen. Ich achte hier auf eine konsequente Ausschreibung der Stellen als teilzeitgeeignet sowie auf eine gendergerechte Gestaltung des Anforderungsprofils. Ganz besonders wichtig ist aber ein Beurteilungsverfahren, in dem Teilzeitkräfte nicht diskriminiert werden, sondern die gleiche Chance auf die obersten Notenstufen haben wie Vollzeitkräfte. Denn nur dann können Teilzeitkräfte im Wege der Bestenauslese überhaupt bei der Auswahl für eine Führungsposition zum Zug kommen. Als Gleichstellungsbeauftragte wirke ich mit an einer entsprechenden Ausgestaltung von Beurteilungsschulungen, die (unbewusste) Vorurteile explizit adressieren. Im Rahmen der Maßstabskonferenzen achte ich darauf, dass Frauen und Teilzeitkräfte entsprechend ihres Anteils an ihren Vergleichsgruppen bei den oberen Notenstufen berücksichtigt werden und weise darauf hin, wenn es hier im Laufe der Beratungen noch auffällige Abweichungen gibt.

Welche Vorüberlegungen und Bausteine helfen Ihnen bei der Planung und Umsetzung von Führungsstellen in Teilzeit sowie Führungstandems?

Besonders hilfreich ist, dass im BMZ ein Stellenanteil von 70 Prozent noch als halber Dienstposten gilt. Zwei Führungskräfte, die sich einen Dienstposten teilen, können daher zusammen bis zu 140 Prozent arbeiten, belegen dafür aber nur einen Dienstposten. Dies erfordert Stelleneinsparungen an anderer Stelle, hat aber den Vorteil, dass nicht bereits bei der Ausschreibung entschieden werden muss, ob ein Dienstposten in Vollzeit durch eine Person oder durch ein Teilzeittandem besetzt werden soll. Auf diese Weise kann im BMZ jeder ganze Dienstposten wahlweise durch eine Vollzeitkraft oder durch ein Teilzeittandem besetzt werden – je nach Ergebnis der Bestenauslese.

Meist führen Beschäftigte in Teilzeit aufgrund von familiären Pflichten. Diese Doppelbelastung kann auch gesundheitlich sehr herausfordernd sein. Gibt es präventive Maßnahme, die Sie ergreifen? Wird dieser Aspekt mitgedacht?

Dieser Aspekt wird – nicht nur bei Führungskräften – im BMZ konsequent mitgedacht. Zu den präventiven Maßnahmen gehören die "Auszeiten", die zur körperlichen Entspannung und Gesunderhaltung beitragen. Gut angenommen werden zum Beispiel die Yogakurse im Haus, die zeitlich so terminiert sind, dass auch Beschäftigte in Teilzeit daran teilnehmen können; auch virtuelle Mittagspausen und Übungen sorgen für "kleine Pausen" zwischendurch. Das BMZ bietet eine gut nachgefragte Kooperation mit dem AWO-Familienservice, der bei Betreuungsengpässen von Kindern, aber auch pflegebedürftigen Angehörigen berät und unterstützt. Die Unterstützung bei der Vermittlung von Kita-Plätzen mit unserem Kooperationspartner Fröbel in Berlin sowie Belegplätzen in Bonn schafft ebenfalls Entlastung – sowohl bei der Organisation dieser familiären Aufgaben als auch bei der Betreuung selbst. Zudem bieten die Sozialarbeiterinnen des BMZ in Bonn und Berlin nicht nur für dienstliche Anliegen, sondern auch für familiäre Sorgen und Belastungen ein offenes Ohr, hilfreiche Ratschläge und tatkräftige Unterstützung an. Darüber hinaus tragen Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort zu einer guten Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben bei.

Welchen Tipp oder welchen Rat im Sinne von "Lessons Learned" können Sie weitergeben?

Nach meiner Erfahrung funktionieren Führungstandems vor allem dann gut, wenn sie die gleichen Werte teilen, die Aufteilung der Zuständigkeiten und Mitarbeitenden untereinander festlegen und diese sowohl in die Arbeitseinheit als auch in die Hierarchie klar kommunizieren, Absprachen und Arbeitsergebnisse, die eine Tandemperson erzielt hat (und sei es vertretungsweise) nicht in Frage stellen, sondern konsequent weiterdenken und umsetzen.

Annette Gehrz, Referatsleiterin in Teilzeit

Bitte stellen Sie sich kurz vor.

Annette Gehrz, Referatsleiterin des Referats Z15 – Europäischer Sozialfonds, Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Teilzeittätigkeit in Höhe von 75 Prozent, Referatsleiterin seit März 2020 stets in Teilzeit zwischen 65 bis 75 Prozent.

Welche bewährten Vorgehensweisen setzen Sie regelmäßig im Alltag um?

Im Rahmen einer Langzeitplanung strukturiere ich pro Woche die zu erledigenden Aufgaben und priorisiere diese situativ. Allgemeine Referatsbesprechungen mit dem gesamten Team führe ich zweimal pro Woche durch.

Welche Mechanismen helfen, damit die Tätigkeitsanforderungen und die Arbeitszeitanforderung im Einklang sind?

Der Aufgabenbereich meines Referats ist relativ gut abgrenzbar. Die Steuerung der Aufgaben in inhaltlicher und zeitlicher Hinsicht sind in weiten Teilen in meiner Eigenverantwortung (kaum Fremdsteuerung), weshalb Tätigkeitsanforderung und Arbeitszeitanforderung in der Regel deckungsgleich sind. Dennoch ist eine solide Vertretungssituation (Stellvertretung ist in Vollzeit tätig) essenziell, um Anforderungen auch bei meiner Abwesenheit verbindlich erfüllen zu können.

Welche Führungsmethoden haben Ihnen geholfen? Gibt es technische Tools wie Planungsapps, Kalenderfunktionen etc., die Führen in Teilzeit praktikabel unterstützen?

Ich wende einen Mix an technischen und analogen Tools an (Kalenderfunktionen, One Note, gemeinsames Arbeiten über die Bundescloud, Aufgabenübersichten, Zeitpläne, Terminübersichten et cetera).

Welche externen und internen Angebote haben Ihnen geholfen, um sich auf Führen in Teilzeit vorzubereiten?

BaköV-Führungsfortbildungen und Führungskräfte-Einzelcoaching helfen punktuell, um eine Führungsaufgabe in Teilzeit professionell(er) umzusetzen.

Unterstützung durch Referat/Abteilung/Haus: Wie sieht diese im Best Practice aus?

Ein gelebtes positives Bekenntnis zu Führung in Teilzeit auf allen Ebenen (Mitarbeitende sowie Vorgesetzte) ist essenziell, dass diese auch in der Praxis gelingen kann. Darüber hinaus bedarf es resilienter Personalstrukturen im Referat, die eine Aufgabenerledigung gewährleisten. Diese sollten mit einem kritischen Blick auf den Aufgabenzuschnitt einhergehen, die in Teilzeit verantwortet werden sollen, damit Anspruch und Realität bestmöglich in Einklang zu bringen sind.

Welchen Tipp oder welchen Rat können Sie im Sinne von "Lessons Learned" Interessierten an Führen in Teilzeit sowie praktizierenden Teilzeitführungskräfte mitgeben?

Meine Erfahrung hat mir gezeigt, dass Referate, die zu einem hohen Grad Aufgaben beinhalten, die man selbst und weitestgehend frei von äußeren Faktoren steuern kann, besonders gut geeignet sind, eine Führung in Teilzeit zu ermöglichen. Eine gute Organisation, Strukturierung sowie Prioritätensetzung ermöglichen zudem, Führung in Teilzeit gut zu meistern.

Anna Bartels | Stefan Rößel, Unterabteilungsleitung im Tandem

Bitte stellen Sie sich kurz vor.

Anna Bartels und Stefan Rößel, Beauftragte für auswärtige Kulturpolitik im Auswärtigen Amt, Jobsharing mit jeweils 60 Prozent seit August 2022; keine inhaltliche Aufteilung der Dossiers, sondern nur der Präsenzzeiten: Bartels - Montag bis Mittwoch, Rössel - Mittwoch bis Freitag.

Wie hat sich Ihre Anfangsphase gestaltet?

Wir kannten uns schon vor dem Jobsharing sehr gut, haben in früherer Funktion referatsübergreifend eng zusammengearbeitet. In der Anfangsphase des Jobsharings haben wir einen Monat lang beide 100 Prozent gearbeitet und alle Termine gemeinsam wahrgenommen, um unsere Ziele und Strategien zu diskutieren, um unsere persönlichen Maßstäbe zu kalibrieren und auszutarieren und um Vorstellungsgespräche gemeinsam wahrzunehmen. Eine gemeinsame Visitenkarte mit beiden Namen unterstreicht unseren Anspruch, dass wir beide auch immer im Namen des jeweils anderen sprechen.

Welche bewährten Vorgehensweisen setzen Sie regelmäßig im Alltag um?

Wir legen großen Wert auf eine umfassende Übergabe, die nicht nur inhaltliche Punkte abdeckt, sondern auch atmosphärische Eindrücke mitumfasst. Um den jeweils anderen möglichst gut zu informieren, nehmen wir regelmäßig Sprachnachrichten auf. So gehen weniger Details verloren, und die Informationen können zur Nachbereitung bzw. Vorbereitung zeitlich flexibel abgehört werden. Darüber hinaus findet eine telefonische Übergabe statt.

Welche Führungsmethoden haben Ihnen geholfen? Gibt es technische Tools wie Planungsapps, Kalenderfunktionen et cetera, die Führen in Teilzeit praktikabel unterstützen?

Wir haben ein gemeinsames Mailpostfach. Daher arbeiten wir mit Farbcodes, um die bereits gelesenen Mails zu markieren und so den Überblick zu behalten. Für ein schnelleres Scannen der Mails werden wichtige Nachrichten rot markiert. Die selben Farbcodes zeigen auch im Kalender an, wer von uns welchen Termin wahrnimmt.

Welchen Tipp oder welchen Rat können Sie im Sinne von "Lessons Learned" Interessierten an Führen in Teilzeit sowie praktizierenden Teilzeitführungskräfte mitgeben?

Wenn die Arbeitsbereiche nicht sinnvoll aufgeteilt werden können oder sollen, dann müssen sich Jobsharing-Paare selber finden; sie können nicht durch Personalreferate "verkuppelt" werden. Aus unserer Sicht ist es unerlässlich, dass sich beide Tandem-Partner absolut vertrauen. Sobald eine Konkurrenzsituation entsteht, ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit nur schwer zu realisieren.

Tipps von Führungskräften für Führungskräfte

Erfahrene Führungskräfte in Teilzeit und ihre Mitarbeitenden haben ihre Erfahrungen im Arbeitsalltag gemeinsam reflektiert und geteilt. Durch innovatives Ausprobieren wurden zahlreiche praxisnahe Tipps entwickelt und in der täglichen Arbeitspraxis angepasst.
Quelle: HTMI-Befragung zu Teilzeitführung in den obersten Bundesbehörden)

Tipps für alleiniges Führen in Teilzeit

• Arbeitszeitgestaltung: Es empfiehlt sich, wenn möglich, einen freien Tag pro Woche zu etablieren, als die Teilzeitarbeit auf fünf Wochentage in verkürzter Arbeitszeit zu verteilen. In diesem Zuge kann die Stellvertreter:innen-Regelung an diesem Tag greifen und einer verstärkten Entgrenzung von Arbeitszeit entgegengewirkt werden.
• Die jeweilige Arbeitszeitgestaltung und Anwesenheit transparent machen und Abwesenheit sowie Vertretungsregelung klar im eigenen Referat sowie benachbarten Referaten kommunizieren.
• Automatische Antworten im Mailingprogramm gezielt und effektiv nutzen.
• Entwicklung von Visionen und Zielen durch die Begleitung von Coaching.
• Mentoring und Schulungen wahrnehmen zu den Themen: Arbeitsorganisation im Alltag, sicheres und präsentes Auftreten (sichtbar bleiben), Zeitmanagement
• Feste Arbeitszeiten im Team abstimmen. Einen wöchentlichen Präsenztag für das Team etablieren, um den Austausch des Teams zu fördern. Der Input von Kolleg:innen untereinander fördert das Teambuilding.
• Präsenztage fördern auch die Sichtbarkeit der Führungskräfte sowie des Teams.
• Bei Mailverkehr wird die ständige Stellvertreterin oder der ständige Stellvertreter cc genommen. So wird die Person stetig auf dem Laufenden gehalten.
• Bei längeren Abwesenheiten kann ein schriftlicher Überblick über den aktuellen Stand als eine zusätzliche Übergabe helfen.
• Vertretungsregeln definieren und abstimmen. Die Entscheidungsbefugnis liegt in den Zeiträumen der Abwesenheit einer Teilzeitführungskraft bei Vertreterinnen und Vertretern, um als Team im Arbeitsprozess sprechfähig zu bleiben. Dafür benötigt es eine klare und einheitliche Kommunikation und Absprachen mit den Vertreterinnen und Vertretern sowie dem Team.
• Es bietet sich das Modell der ständigen Vertretung an. Präsenztage und Überschneidungstage können für die Absprachen und Übergaben hilfreich sein. Wenn eine Führungskraft in alleiniger Teilzeit ihre reduzierte Arbeitszeit auf z. B. vier statt fünf Tage verteilt, bietet sich die Möglichkeit einer ständigen Vertretung an diesem Tag. Es tritt eine regelmäßige Vertretungssituation ein, die Routinen und dadurch Sprechfähigkeiten stärken kann. Zusätzliche Vertretungen in Krankheits- oder Urlaubsfällen fallen in diesem Falle zusätzlich an. Durch die ständigen Vertretungen haben sich für diese Phasen bereits Routinen entwickelt.

Tipp: Vertretungen sind auch in Teilzeit möglich. Führungskräfte in Teilzeit können ebenfalls Vertreterinnen und Vertreter der nächsthöheren Dienstelle sein. Absprachen und Vertretung sind eine Frage der jeweiligen Kommunikation und Organisation. So ist bereits gelebte Praxis, dass auch Teilzeitreferentinnen und Teilzeitreferenten, Führungskräfte in Teilzeit vertreten.

Tipps für geteiltes Führen im Tandem

Arbeitszeitgestaltung: Das Tandem hat mehrere Möglichkeiten der Arbeitszeitgestaltung.

• Aufteilung von Zuständigkeiten, Verantwortungsbereichen sowie Abgrenzung von fachlichen Aufgabengebieten.
  Vorteil: Eine Teilung der Arbeitsaufgaben kann eine einheitliche Regelung darstellen und einer erhöhten Arbeitslast entgegenwirken. Es orientiert sich im Aufbau an einer Doppelspitze.
• Aufteilung von Arbeitstagen/-zeiten, Tandem ist in Zuständigkeiten, Verantwortungsbereichen sowie fachlicher Aufgabengebieten gleichermaßen involviert.
  Vorteil: Das Tandem wird als eine Führungsposition wahrgenommen und ist gleichermaßen in allen Belangen sprechfähig. Die Führungsposition ist stetig besetzt und erreichbar.
• Das Auftreten als eine Leitung kann durch gemeinsame Visitenkarten verstärkt werden.
• Die jeweilige Arbeitszeitgestaltung transparent machen und die Regelungen von zeitlicher oder thematischer Aufteilung klar im eigenen Referat sowie benachbarten Referaten kommunizieren.
• Automatische Antworten im Mailingprogramm gezielt und effektiv nutzen.
• Als Tandem als eine Stimme sprechen und Kontinuität durch einheitliche Absprachen schaffen. Dies impliziert auch, dass Entscheidungen der anderen Tandempartnerin oder des anderen Tandempartners akzeptiert und mitgetragen werden.
  Voraussetzung: Klare Kommunikation als Tandem und einheitliche Kommunikation mit dem Team.
• Informationsaustausch und Absprachen zwischen den Tandempartnerinnen oder Tandempartnern als Übergangszeiten einplanen.
• Bereitstellen eines ausreichenden Zeitbudgets (zeitlicher Überhang) für Koordinierung und Absprachen des Tandems.
• Entwicklung gemeinsamer Visionen, Ziele und Absprachen durch die Begleitung von Coaching.
• Mentoring und Schulungen wahrnehmen zu den Themen: Arbeitsorganisation im Alltag, sicheres und präsentes Auftreten (sichtbar bleiben), Zeitmanagement
• Feste Arbeitszeiten im Team abstimmen. Einen wöchentlichen Präsenztag für das Team etablieren, um den Austausch des Teams zu fördern. Der Input von Kolleginnen und Kollegen untereinander fördert das Teambuilding.
• Präsenztage fördern auch die Sichtbarkeit der Führungskräfte sowie des Teams.
• Das gesamte Tandem ist stets cc zu setzen. So wird Transparenz im Tandem geschaffen und Übergabezeiten verkürzt.
• Nicht nur Beschäftigte, auch die Dienststelle kann durch die cc-Nachrichten an das Tandems zu einer vereinfachten Kommunikation beitragen.
• Beachte: Geteiltes Führen im Tandem setzt nicht voraus, dass das Tandem eine ständige Vertretung darstellt. Es bedarf einer zusätzlichen Stellvertretung.
• Vertretungsregeln definieren und abstimmen. Die Entscheidungsbefugnis liegt in den Zeiträumen der Abwesenheit einer Teilzeitführungskraft bei Vertreterinnen und Vertretern, um als Team im Arbeitsprozess sprechfähig zu bleiben. Dafür benötigt es eine klare und einheitliche Kommunikation und Absprachen mit den Vertreterinnen und Vertretern sowie dem Team.
• Es bietet sich das Modell der ständigen Vertretung an. Präsenztage und Überschneidungstage können für die Absprachen und Übergaben hilfreich sein. Wenn eine Führungskraft in alleiniger Teilzeit ihre reduzierte Arbeitszeit auf zum Beispiel vier statt fünf Tage verteilt, bietet sich die Möglichkeit einer ständigen Vertretung an diesem Tag. Es tritt eine regelmäßige Vertretungssituation ein, die Routinen und dadurch Sprechfähigkeiten stärken kann. Zusätzliche Vertretungen in Krankheits- oder Urlaubsfällen fallen in diesem Falle zusätzlich an. Durch die ständigen Vertretungen haben sich für diese Phasen bereits Routinen entwickelt.

Tipp: Vertretungen sind auch in Teilzeit möglich. Führungskräfte in Teilzeit können ebenfalls Vertreter:innen der nächsthöheren Dienstelle sein. Absprachen und Vertretung sind eine Frage der jeweiligen Kommunikation und Organisation. So ist bereits gelebte Praxis, dass auch Teilzeitreferentinnen und Teilzeitreferenten, Führungskräfte in Teilzeit vertreten.

Hinweise zur praktischen Gestaltung von Führen in Teilzeit

Erwartungsmanagement

• Formulierung eines Erwartungsmanagements mit den Vorgesetzten und den Beschäftigten.
• Inhalt eines Erwartungsmanagements festlegen z. B. Vereinbarungen zu Erreichbarkeiten und Abwesenheitszeiten, Aufteilung von Arbeitsumfang und Arbeitsinhalt, Vereinbarung über Arbeitszeitgestaltung, Abstimmung fester Arbeitszeiten im Team oder Benennung von Vertretungsregeln und Entscheidungsbefugnissen. 
• Etablierung von Kommunikationsroutinen und Regelmäßigkeiten, um den Austausch mit und im Team zu fördern, wie z. B. Jour-Fixe, Referatsbesprechungen, Teamrunden, Teamklausuren oder der Einführung von festen Team-Präsenztagen. 

Arbeitsabläufe an der Schnittstelle zu anderen Führungskräften/Organisationseinheiten

• Teilzeitführung im Post-/Mailverkehr beachten, z. B. Tandempartnerinnen oder Stellvertreterinnen immer cc nehmen. Dies kann zu einer Verkürzung von Übergabezeiten und einer vereinfachten Kommunikation beitragen.
• Nutzung des Funktionspostfachs. 
• Teilzeitfreundliche Terminierung von Besprechungen, z. B. soweit möglich keine Besprechungen mehr vor 9:00 Uhr und nach 15:00 Uhr, besprechungsfreie Tage, Anpassung der Fristen an Teilzeittätigkeit, Berücksichtigung mobiler Arbeitstage. 
• Teilzeittaugliche Abgabefristen beachten, z. B. keine Abgabefristen am selben Tag oder zu Dienstbeginn vorgeben.

Informelle Weiterbildung

• Teilnahme an Mentorinnenprogrammen. 
• Hospitation bzw. Job-Shadowing.
• begleitendes und kontinuierliches Coaching vor der und während der Aufnahme der Tätigkeit als Führungstandem und Teilzeitführungskraft.

Erfahrungsaustausch

• Teilnahme an selbstorganisierten Netzwerken von Teilzeitführungskräften – behördenintern oder übergreifend.

Checklisten: Wie gelingt Teilzeitführung in den obersten Bundesbehörden?

Die wichtigsten Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen aus dem Projekt sind hier in kurzen Checklisten zusammengefasst. Neben Tipps für die praktische Gestaltung von Führen in Teilzeit beantworten sie die Fragen: Was sind notwendige Rahmenbedingungen für gelingende Teilzeitführung? Welchen Beitrag können Teilzeitführungsmodelle zur Verwaltungsmodernisierung und einer geschlechtergerechten Verwaltung leisten? Welche systematischen Routinen müssen etabliert und welche vorgelagerten Organisationsentscheidungen in den Behörden getroffen werden? Wie kann das Thema Führen in Teilzeit in internen Leitfäden und/oder den jeweiligen Hausrichtlinien verankert werden? Wie gestaltet man teilzeitgerechte Stellenausschreibungen? Und: Wie kann gewährleistet werden, dass die dienstlichen Beurteilungen diskriminierungsfrei durchgeführt werden?

1. Checkliste: Rahmenbedingungen für gelingende Teilzeitführung

Vielfalt der Teilzeitführungsmodelle stärken und für alle Leitungsebenen ermöglichen

• Kommunikation über Chancen und die Maßnahmen zur Reduzierung der Hürden von Teilzeitführung.
• Möglichkeit zur Teilzeitführung auf allen Führungsebenen ohne Beschränkung auf bestimmte Hierarchieebenen gewährleisten.
• Entwicklung flexibler Teilzeitführungsmodelle, die den spezifischen Anforderungen der Organisationseinheiten und den individuellen Bedürfnissen der Teilzeitführungskräfte gerecht werden.

Informationen über vielfältige Kommunikationskanäle verbreiten

• Gezielte Information von Beschäftigten auf verschiedenen Hierarchieebenen bereitstellen, auch durch Stellen wie Gleichstellungsbeauftragte und Interessenvertretungen.
• Nutzung verschiedener Kommunikationskanäle, um eine breite Zielgruppe anzusprechen, zum Beispiel Newsletter, Mitarbeiter:innenzeitschrift, Rundmails, Broschüren, Onboarding-Checklisten, Intranet.
• Integration des Themas Führen in Teilzeit in bestehende Kommunikationsroutinen, zum Beispiel behördeninterne oder -übergreifende Versammlungen, Abteilungs- oder Teamsitzungen, Gespräche mit Vorgesetzten.

Etablierung und Sichtbarmachung einer zentralen Anlaufstelle

• Benennung von Ansprechpersonen im Personalreferat für das Thema Teilzeitführung.
• Veröffentlichung der Kontaktdaten der Ansprechpersonen über etablierte Kommunikationskanäle, wie zum Beispiel im Intranet, in für die Beschäftigten zugänglichen Personalentwicklungskonzepten oder ähnlichen Handreichungen, als Angabe im Personalverzeichnis.
• Berücksichtigung der Gleichstellungsbeauftragten sowie der Interessenvertretung wie Personalräte als Unterstützung der Beschäftigten.
• Schulung der zuständigen Mitarbeitenden in den Personalreferaten, der Gleichstellungsbeauftragten und der Interessenvertretungen.

Weiterbildung auf Teilzeitführungsmodelle zuschneiden und sichtbar machen

• Ausbau und Integration bestehender Weiterbildungsangebote im Bereich Teilzeitführung in das Weiterbildungsprogramm, zum Beispiel behördenintern oder bei der BAköV.
• Berücksichtigung von teilzeittauglichen Weiterbildungsangeboten unter Beachtung teilzeitfreundlicher Zeitfenster, zum Beispiel Weiterbildungsangebote, die nach neun Uhr beginnen und gegen Mittag enden.
• Angebote für an Teilzeitführung interessierte Beschäftigte ausbauen, die über Spezifika der Führungsaufgaben in Teilzeit informieren.
• Aktive Kommunikation und Sichtbarmachung der Weiterbildungsangebote über Informationen und Anlaufstellen.
• Beschäftigte motivieren, das vorhandene Weiterbildungsangebot wahrzunehmen.

2. Checkliste: Einführung von neuen, systematischen Routinen zu Führen in Teilzeit innerhalb der vorgelagerten Organisationsentscheidungen

Ausgangslage

• Prüfung, ob der Besetzung einer Führungsposition in Teilzeit und gegebenenfalls im Tandem zwingende dienstliche Belange entgegenstehen.

Stellenwirtschaftliche Prüfung

• Anreizfunktionen wie zum Beispiel Maßnahmen zur personellen Kompensation schaffen.
• Bewirtschaftung von Stellenanteilen flexibel halten.

Anforderungsprofile

• Prüfung von Anforderungsprofilen auf verschiedene Anwendungsfälle wie alleinige Teilzeitführung und gemeinsame Teilzeitführung im Tandem und gegebenenfalls Anpassungen vornehmen.
• Transparenz der Anforderungsprofile sicherstellen.
• Festhalten von psychosozialen Anforderungen für Führungspositionen im Anforderungsprofil, zum Beispiel Kommunikationsfähigkeit, Flexibilität, Abgrenzungsvermögen sowie die Kompetenz, Verantwortung auch an eine andere Person abgeben zu können.

Festlegung der beteiligten Akteurinnen und Akteure im Stellenbesetzungsverfahren

• Einbezug von Kompetenzträger:innen zum Thema Führen in Teilzeit in die Auswahlkommission, darunter spezielle Ansprechpersonen innerhalb der Personalverwaltung.
• Schulungen anbieten zum Thema Führen in Teilzeit beziehungsweise Diskriminierung in Auswahlverfahren für die am Auswahlverfahren beteiligten Akteurinnen und Akteure sowie die Personalreferate.

3. Checkliste: Verankerung des Themas Führen in Teilzeit in internen Leitfäden und/oder Richtlinien

• Bereitstellung von Checklisten, Leitfäden und/oder Richtlinien und systematische Verankerung des Themas Führen in Teilzeit in diesen Empfehlungen.
• Aufsetzen eines internen Leitfadens zu Führen in Teilzeit.

4. Checkliste: Teilzeitgerechte Stellenausschreibung und ihre Veröffentlichung

Ausschreibungstexte gestalten

• Transparenz der Möglichkeit von Teilzeitbeschäftigung, sprachliche Kennzeichnung unter anderem der Modelle, des Teilzeitumfangs, Arbeitszeiten, Teilzeitoptionen, Chancengleichheit im Stellenbesetzungsprozess.
• Anfertigung standardisierter Textbausteine für Führen in Teilzeit.

Veröffentlichung von Stellenausschreibungen

• Nutzung von besonderen Veröffentlichungskanälen, zum Beispiel verbreiteten (Online-) Jobportalen, zusätzlich zu den klassisch genutzten Kanälen der obersten Bundesbehörden.
• Einrichten einer digitalen Plattform zu Matching-Zwecken und/oder zur Vernetzung von Führungsinteressierten und Führungsinteressierten in Teilzeit.
• Etablierung von Selbsttests, um selbst die Eignung für eine geteilte Führung im Vorfeld zu überprüfen.

5. Checkliste: Dienstliche Beurteilungen diskriminierungsfrei durchführen

• Nutzung von strukturierten und messbaren Beurteilungsverfahren.
• Transparenz der standardisierten Beurteilungskriterien und ihrer Gewichtung.
• Hinweis zu Benachteiligungsverboten in Beurteilungsrichtlinien aufgrund von Führung in Teilzeit.
• Regelmäßige hausinterne Evaluation der Beurteilungsverfahren.
• Sensibilisierung der Führungskräfte durch Schulungen. 
• Förderung einer offenen Feedbackkultur im Team.

6. Checkliste: Arbeits- und Organisationskultur: Tipps für die praktische Gestaltung von Führen in Teilzeit

Kommunikative Strategien

• Erweiterung der traditionellen Kommunikationsstrategien, zum Beispiel durch interaktive Elemente wie Online-Plattformen, regelmäßige Meetings, Schulungen, Workshops, Feedbackmechanismen oder Webinare.
• Behördeninterne Best-Practice-Beispiele sichtbar machen (Lessons Learned), zum Beispiel behördeninterner Podcast, Videos, Newsletter, Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterzeitschrift oder via Homepage/Internetauftritt.

Erwartungsmanagement

• Formulierung eines Erwartungsmanagements mit den Teilzeitführungskräften, den Vorgesetzten der Teilzeitführungskraft und den Beschäftigten, die für die Teilzeitführungskraft tätig sind.
• Inhalt eines Erwartungsmanagements festlegen, zum Beispiel Vereinbarungen über Erreichbarkeiten und Abwesenheitszeiten, Aufteilung von Arbeitsumfang und Arbeitsinhalt, Vereinbarung über Arbeitszeitgestaltung, Abstimmung fester Arbeitszeiten im Team oder Benennung von Vertretungsregeln und Entscheidungsbefugnissen.
• Etablierung von Kommunikationsroutinen und Regelmäßigkeiten, um den Austausch mit und im Team zu fördern, wie zum Beispiel von Jours fixes, Referatsbesprechungen, Teamrunden, Teamklausuren oder von festen Team-Präsenztagen.

Arbeitsabläufe an der Schnittstelle zu anderen Führungskräften/Organisationseinheiten

• Führen in Teilzeit strategisch und systematisch in Arbeitsabläufe und Arbeitsroutinen integrieren.
• Teilzeitführung im Post-/Mailverkehr beachten, zum Beispiel Tandempartnerinnen und Tandempartner oder Stellvertreterinnen und Stellvertreter immer cc nehmen. Dies kann zu einer Verkürzung von Übergabezeiten und einer vereinfachten Kommunikation beitragen.
• Nutzung des Funktionspostfachs.
• Teilzeitfreundliche Terminierung von Besprechungen, zum Beispiel soweit möglich keine Besprechungen mehr vor 9 Uhr und nach 15 Uhr, besprechungsfreie Tage, Anpassung der Fristen an Teilzeittätigkeit, Berücksichtigung der Tage mobilen Arbeitens.

7. Checkliste: Verwaltungsmodernisierung und geschlechtergerechte Verwaltung

Verwaltungsmodernisierung

• Führen in Teilzeit als integralen Baustein zur Nachwuchsgewinnung in der Personalentwicklung integrieren.
• Wunsch nach Work-Life-Balance berücksichtigen.
• Doppelbelastung von Führungskräften in Teilzeit entgegenwirken und das betriebliche Gesundheitsmanagement durch den Baustein Führen in Teilzeit ergänzen.

Geschlechtergerechte Verwaltung

• Sensibilisierung und Bewusstseinsbildung zu den Themenfeldern Gleichstellung und Gendergerechtigkeit.
• Regelmäßige Evaluationen im Bereich "Diversitätsmanagement und Gleichstellung" durchführen, zum Beispiel behördenintern oder im Rahmen des audit berufundfamilie.
• Begleitung und Förderung gendergerechter Karriereentwicklung.
• Positionierung zu Teilzeitführungsmodellen und Sichtbarmachung der positiven Effekte durch Führen in Teilzeit zum Beispiel bei Personalversammlungen oder im Bericht der Gleichstellungsbeauftragten.

Quelle: HTMI Handlungsempfehlungen